有一位鄰居就很訝異地問他：「你的獎項得來不易，每季都看你投入大量的時間精力來作品種改良，為什麼還這麼慷慨地將種子送給我們呢？難道你不怕我們的南瓜品種因而超越你的嗎？」這位農夫回答：「我將種子分送給大家，幫助大家，其實也就是幫助我自己！」原來，這位農夫所居住的城鎮是典型的農村型態，家家戶戶的田地都比鄰相連。如果農夫將得獎的種子分送給鄰居，鄰居們就能改良他們南瓜的品種，也可以避免蜜蜂在傳遞花粉的過程中，將鄰近的較差的品種回頭「污染」自己，這位農夫才能夠專心致力於品種的改良。相反地，若農夫將得獎的種子藏私，則鄰居們在南瓜品種的改良方面勢必無法跟上，蜜蜂就容易將那些較差的品種污染給自己，他反而必須在防範外來花粉方面大費周章而疲於奔命。

    就某方面來看，這位農夫和他的鄰居們是處於互相競爭的情勢，然而在另一方面，雙方卻又處於微妙的合作狀態。事實上，在當今弔詭的年代裡，如此既競爭又合作的關係是日益明顯，「策略聯盟」的例子也屢見不鮮。例如許多日本的公司在搶攻市場的時候，就形成這樣微妙的雙重關係，尤其在海外市場，強調所謂「地盤經濟」的策略。「地盤經濟」的思考是源自於日本的傳統相撲運動，相撲最重要的就是要搶占地盤，就是要卡好位置進而將對手推擠出去。日本廠商依循「地盤經濟」的策略，最初採取本國人相互合作的基本態度，共同將他國公司排擠出市場之外，然後才開始瓜分市場，展開彼此的競爭。

    此外，日本公司在研發工作上，也發展出不同層次間競爭又合作的關係。因為基礎科學的研究費用龐大，非一家公司所能單獨負擔，所以採取在「基礎合作，應用競爭」的模式之下，許多大廠合作開發某項技術，再站在共同的基礎上相互競逐產品的研發速率及成績。如此一來，則對大家都是利大於弊。今天，許多企業為了降低單獨投資的風險，或是為了強化市場競爭的資本，紛紛尋求同行之間的相互支援，打破了過去漢賊不兩立的零和遊戲規則，「策略聯盟」觀念的興起，已是大勢所趨。

   「策略聯盟」最著名的例子，應當是1975年日本以空前的規模，整合大型積體電路的研究開發計畫。該年，日本通產省與國營企業日本電話電報公司，同意共同研發大型積體電路，並與日本電器、日立、東芝、富士通及三菱等五大積體電路廠商，合力籌資美金三億元來進行這項專案。他們的主要目標，在於趕上美國於高級積體電路之生產能力及技術水準，並強化日本產品之國際競爭力。

    經過這項策略聯盟方案的成功運作，到了1979年底，日本廠商已攻佔全球40％的市場，並獲得了約六百件主要的電子技術專利，深深打擊了美國在半導體科技和佔有市場的領導地位。這種『聯合次要敵人，打擊主要敵人』的聯盟模式，早已不再是我們昔日口中「共匪」的陰險技倆，而是當今一股方興未艾的洶湧潮流。不論是區域的整合，如歐州共同市場的努力；亦或是行業的整合，如微軟與麥金塔的合作，再三印證：在異業競爭的強大壓力下，策略聯盟正是一條走出混沌的康莊大道。

    今日的敵人可能成為明日的朋友，過去不相往來的陌生人，可能是未來銳不可當的強勢挑戰者。在詭譎多變的商場上，追逐利益、創造價值才是企業的最高指導原則。然而唯有適當的拿捏競爭與合作的分寸之下，才能創造出彼此最大的利益。李敖過去形容中國人是「內鬥內行、外鬥外行」，這句話是不會落在未來的成功者身上的。 (本文摘自風和出版社出版之《領導心經》一書)